Durum Tespitinde Hamasi Davranmayıp Gerçekçi Olmak

Çok sayıda eğitim bürokratı, öğretmen, öğrenci ve STK temsilcinin katıldığı tanıtım toplantısında söz alan Millî Eğitim Bakan Yardımcısı Mustafa Safran, okulda müfredat ya da mekândan ziyade meselenin öğretmende düğümlendiğine vurgu yaptığı konuşmasında şu itirafları dile getirdi:

“Biz iyi öğretmen yetiştiremedik. MEB bütçesinin %90’ı yola, taşımalı sisteme gidiyor. Eğitim felsefesinde; neyi, nasıl, niçin yetiştireceğimiz konusunda 1939’dan beri bir yenilenme yapmamışız. Anormal bir sınav baskısı var. Bu koşullar içinde bu sınavları kaldırmamız da mümkün görünmüyor. Okullar arasındaki gelişmişlik farkı gelişmiş ülkelerde %12, Türkiye’de ise %70! Üniversitelerimiz de böyle. Okul dışı eğitim okuldan daha fazla oldu artık. En az bilgi veren ve çocuğun yetişmesinde en az katkı yapan okuldur! Okulu daha cazip hale getirmemiz lazım.”

İLKE Yürütme Kurulu Üyesi ve Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Bölümü öğretim üyesi Dr. Yusuf ALPAYDIN’ın, toplantıdaki sunumunu esas alarak “Geleceğin Türkiyesinde EĞİTİM” başlıklı raporunu şu şekilde özetlemek mümkündür:

“AK Parti hükümetleri döneminde onaltı yılda 7 bakan değiştiren, dersanelerin kapatılması, sınav sisteminin bütünüyle değiştirilmesi gibi köklü politikaları hayata geçiren MEB ideolojik sorunlarla da baş etmeye çalışmıştır. Okullaşma oranlarında; derslik başına öğrenci ve öğretmen başına öğrenci sayılarında önemli iyileşmeler sağlanmıştır. Temel eğitimde kız öğrencilerin okullaşma oranı erkekleri geçmiş, diğer okullarda ise erkek öğrenci oranına yaklaşmıştır (s.12-15).

2003 ila 2012 yıllarındaki PISA sınavlarında, Türkiye’den sınavlara katılan öğrencilerin performansları en alt %15’lik dilimden yukarı doğru hareket ederek %35’lere yükselmiştir. Ancak 2015 yılında bir gerileme yaşanmış ve sınava giren 72 ülke arasında Türkiye 50. (alttan 22. sırada) yer alabilmiştir (s.21)!

Öz Değerlerimize Dayalı ve Birey Odaklı Bir Eğitim Sistemi Kurabilmek

Eğitimi pragmatizm ve kitleselleştirme yaklaşımından daha ileri bir seviyeye taşımalıyız. Kitle eğitiminden ziyade bireyin özelliklerini daha fazla dikkate alan bir eğitim sistemi kurmalıyız. Modern eğitim paradigması Batı’nın ihtiyaçları doğrultusunda ortaya çıkmıştır. Türkiye’de Amerikan pedagojisini uygulamak yerine kendi eğitim paradigmamızı ortaya koymalıyız. Müfredatta iç tutarlılık, yerelleşme, pilot uygulamalar, esneklik, çeşitlilik gibi özellikleri önemsemeli, akademik içeriği hafifletmeli ve sadeleştirmeliyiz. Disiplinlerarası bir yaklaşımla gencimize problem çözme odaklı bir müfredat benimsemeliyiz. Tanıma ve yöneltme fonksiyonunu yerine getirmekte yetersiz kalan rehberlik sistemimizi güçlendirmeliyiz (s.65 vd.).

Veliler ve öğrenciler ısrarla uzaktaki bir okula gitmeye çalışmaktadır. Çünkü o okulun daha kaliteli olduğuna inanmaktadırlar. Bu külfetli sorunun çözümü okullar arasındaki farkı en aza indirmektir (s.89 vd.).

Okulun hızlı değişime ayak uydurması oldukça zor görünmektedir. Bugün eğitimini verdiğimiz birçok meslek onbeş sene sonra belki de hiç olmayacak. Bu yüzden öğrencilerimizin ortak becerilerini artırmayı hedefleyen bir yaklaşım benimsemeliyiz. Mesleki ve teknik eğitimde asıl sorun, lise ve üniversite mezunları arasındaki gelir farkının büyük oluşudur. Buna yol açan da ülke ekonomisinin yapısıdır. Geliri düşük firmalar düşük ücretle eleman çalıştırmayı yeğlemektedir… (s.96 vd.).

Özel öğretim kurumlarına yönelik teşvik politikaları artırılarak devam ettirilmelidir. Ancak MEB özel okullardaki istihdam şartlarını denetlemeli ve iyileştirilmesine yönelik tedbirler almalıdır (s.104 vd.).

Özel grupların eğitimi en başarısız olduğumuz alandır. Özel eğitim kapsamındaki hem engelli hem de üstün yetenekli öğrencilere yönelik özel okulların sayısı ve kapasitesi artırılmalıdır. Bu öğrencilere verilecek eğitimin mahiyeti konusunda nitelikli bir eğitim yaklaşımı ve kılavuzu oluşturulmalıdır (s.110 vd.).

Toplumda okulların ve öğrencilerin yarısını İmam-Hatip’lerin oluşturduğu yönünde bir algı oluşturulmasına rağmen bunların oranı %13’ü geçmemektedir. Türkiye’de üretilmiş özgün bir model olan İmam-Hatip okulları mesleki lise kategorisinden çıkarılmalı, bu okullarda ortaokul ve lise düzeyindeki öğrenci sayıları artırılmalıdır. Arap komşularımızla daha etkin ilişkiler geliştirebilmek için bu okullardaki Arapça ve İslami ilimler dersleri nitelik itibarıyla iyileştirilmelidir (s.117 vd.).

Daha Nitelikli Eğitim ve Öğretim İçin Gereken Tedbirleri Alabilmek

Öğretmenlerimizin daha nitelikli yetiştirilebilmesi için daha en başından eğitim fakültelerine öğrenci alırken adaylar daha kapsamlı bir değerlendirmeye tâbi tutulmalı, mesleğe uygunlukları çeşitli psikometrik testlerle ölçülmelidir. Eğitim fakülteleri ile MEB arasındaki fakülte-okul işbirliği süreci geliştirilmeli, böylece akademisyenlerin saha ile bağları güçlendirilmelidir. Eğitim fakültelerinin kapasiteleri MEB’nın öğretmen ihtiyacına göre gözden geçirilmeli, öğretmen arz ve talebine yönelik projeksiyon çalışmaları on yılda bir güncellenmelidir. Ücretli öğretmenlik uygulaması tamamen sonlandırılmalıdır. Öğretmen adaylarının işe alım süreçleri çok boyutlu, adil ve şeffaf bir şekilde gerçekleştirilmelidir (s.129 vd.).

Millî Eğitim Bakanımız Ziya Selçuk “performans yönetimi olmayacak” dedi ama bu zorunlu bir durumdur. Çalışanla çalışmayan mutlaka ayırt edilmelidir. Bugüne kadar işini yapmadığı için hiçbir öğretmenin görevine son verilmedi! Özel okullardaki öğretmenlerimiz kendilerini geliştirmede daha başarılılar. Demek ki kalite sorunumuz değil performans yönetimi sorunumuz var. Kariyer sistemi kurarak bu sorunun üstesinden gelmeliyiz. Hayat, toplum, bilgi, her şey değişiyor ama öğretmen değişmiyor! Yılda üç saatlik bir eğitimle öğretmen kendisini yenileyemez! (s.136 vd.).

MEB 60 bin okulu başarıyla yönetemiyor. O halde yetki devri yapmalıdır. Okul merkezli yerinden yönetim modeline geçilmelidir. Güvenlikçi kaygılarımız nedeniyle gençliğimizi kaybettik! Eski bakanlarımızdan birisi “Maarifin önündeki en büyük engel Maarif Teşkilatı’dır.” demişti. Okullarımızda değişmeyi ve gelişmeyi sağlayacak olan müdürlerdir. Dolayısıyla müdürlerimizin özlük haklarını iyileştirmemiz gerekmektedir (s.143 vd.).

Geleceğe Güvenle Bakabilmek İçin Eğitimde Değişimi Gerçekleştirebilmek

“Geleceğin Türkiyesinde EĞİTİM” başlıklı raporun sonuna eklenen “Türkiye’nin Eğitim Vizyonu” başlıklı yol haritası, siyasetçisinden bürokratına, akademisyeninden gazetecisine, öğretmeninden velisine bütün bir toplum olarak dikkate almamız gereken öneriler sıralamaktadır:

“Geleceğe güvenle bakabilmek için önümüzdeki yıllarda Türk eğitim sistemi şunları tam olarak başarmış olmalıdır:

1. Eğitim geleneğimizden doğan insani yetkinleşme odaklı bir eğitim anlayışı: Devlet ideolojisi ve ekonomi odaklı bir anlayış yerine insani gelişim odaklı bir eğitim anlayışını benimseyen, bireylerin sahip oldukları kabiliyetleri geliştirmeyi önceleyen bir eğitim anlayışı.
2. Tarihsel ve düşünsel derinliği olan eğitim programları: Toplumumuzun tarihsel derinliklerinden kaynaklanan ilim ve düşünce birikiminin varlık, insan, bilgi ve kemalat tasavvuru ile şekillenen bir pedagoji, kavram örgüsü ve tasarıma sahip eğitim programları.
3. Kalite güvencesini sağlayan okullar: Her biri temel kalite standartlarını karşılayan, eşitsizliğin azaldığı, mimarisi ile öğrencinin ve öğretmenin içinde bulunmaktan keyif alacağı, özel grupların ihtiyaçlarına göre farklı şekilde tasarlanmış bir yaşam alanı olan okullar.
4. Liyakat sahibi okul liderleri: Okul gelişimine odaklanmış, yüksek eğitimli, teknik ve insani yeterlilikler bakımından kendini kanıtlamış, okulun tüm süreçlerine vizyon katabilecek eğitim liderleri.
5. Sürekli öğrenen ehil bir eğitimci kadrosu: Fikrî ve teknik bakımdan gelişime odaklanmış, lider, rol model, usta, meslek ahlakına ve maneviyata sahip, öğrencinin hayatına dokunan işinin ehli öğretmenler.
6. Yerinden ve okul merkezli bir yönetim anlayışı: Eğitim paydaşlarının katılımına dayalı, merkezin yükünü azaltmış, yerel eğitim kurullarına ve okullara yetki devrini gerçekleştirmiş, dinamik ve gelişim odaklı bir yönetim anlayışı.
7. Adil bir performans değerlendirme ve teşvik sistemi: Eğitim çalışanlarının çabalarını görüp takdir edebilen, her birine emeğine uygun kariyer, statü gibi teşvikler sunan objektif bir performans değerlendirme sistemi.
8. Güçlü kurumsal iletişime sahip eğitim kurumları: Velilere, öğrencilere ve tüm topluma güven veren, güçlü ve açık toplumsal iletişime sahip, kültürü, yönelimleri ve stratejileri bilinen ve kabul gören bir bakanlık teşkilatı ve okullar.” (s.155).

*******

Yalova Üniversitesi’nde Sosyal Hizmet Bölümü’nde ders veren bir öğretim üyesi olarak söz aldığım toplantıda da dile getirdiğim üzere raporun 3. bölümünde rehberlik ve yöneltme hizmetleri anlatılırken sosyal çalışmacılara değinilmemesi bir nakisadır. Zira yüzbinlerce mülteci, engelli, yetim vb. dezavantajlı öğrencimizin eğitim gördüğü okullarımızda; sayıca yeterli düzeyde olmayan PDR (psikolojik danışmanlık ve rehberlik) öğretmeni kadrolarının artırılması yanında sosyal çalışmacılar için de yeni kadrolar ihdas edilmesi kaçınılmaz bir zorunluluk haline gelmiştir. Bakanlığın iki yıl önce başlattığı ancak menfur 15 Temmuz işgal girişimiyle akim kalan ‘her okula en az bir sosyal çalışmacı atama girişimi’ ivedilikle gündeme alınmalıdır.

İnsanımızı tedricen kemale ulaştıracak, beklendik iyi ve yetkin davranışları geliştirecek sağlam bir eğitim sistemi oluşturarak ülkemize, bölgemize, ümmete ve tüm insanlığa güzel bir örneklik sunabilme çabalarımızı bereketlendirmesi için Rabbimize yakarıyoruz…

Kaynaklar:

1. http://ilke.org.tr/geleceginturkiyesi, 01.10.2018.
2. http://ilke.org.tr/haberler/gelecegin-turkiyesi-projesinin-ilk-raporu-aciklandi, 01.10.2018.
3. ALPAYDIN, Yusuf. (2018). Geleceğin Türkiyesinde EĞİTİM. Geleceğin Türkiyesi Raporları-1, İstanbul: İlke Yayınları, 172 s. http://ilke.org.tr/yayinlar/gelecegin-turkiyesinde-egitim, 01.10.2018.
4. ALPAYDIN, Yusuf. (2014). “Türkiye’de Lisansüstü Eğitimdeki Kapasite Genişlemesinin Analizi”. Yeni Türkiye Dergisi Türk Eğitimi Özel Sayısı-1, Ankara: Yeni Türkiye Yayınları, s.745-750.

Sayısal büyüme yanında kurumsal büyümeyi de gerçekleştirebilmek

Altmışı aşkın sivil toplum kuruluşunun yöneticileri yanında üniversite rektörleri, dekanlar ve öğretim üyeleri ile iş dünyasından temsilcilerin de katıldığı tanıtım toplantısında protokol konuşmaları yanında tebliğler de sunuldu. KYA Başkanı Prof. Dr. Nihat Erdoğmuş, “Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetim, Süreklilik ve Kurumsallaşma” başlıklı tebliğinde sivil toplum kuruluşlarının sayısal olarak büyümeleri ve etki alanlarının genişlemesine rağmen; yönetim, kurumsallaşma ve süreklilik sorunlarıyla karşı karşıya olduğunu, akademiyi de bu sorunlara çözüm üretmek amacıyla kurduklarını açıkladı.

Akademinin, sivil alanda gönüllü faaliyetler yürüten kuruluşların “kurumsal kapasitelerini” ve bu kuruluşlarda “gönüllü ve profesyonel çalışanların yetkinliklerini” artırmayı hedeflediğini vurgulayan Erdoğmuş, STK’lar için gönüllülüğü temel alan, ahlaki değerlere uygun, etkin, adil, şeffaf, dolayısıyla güvenilir bir yönetim sisteminin ve daha verimli çalışabilen kurumsal yapıların oluşturulmasına odaklanacaklarını belirtti. Kurumsal Yönetim Akademisi’nin sorumluluk bilinciyle sivil toplum hayatına ve kuruluşlarına dair araştırmalar yapacağını açıklayan Erdoğmuş, yayınlar üreterek, eğitimler vererek, seminer ve çalıştaylar düzenleyerek sivil toplum kuruluşlarına destek vereceklerini anlattı.

Gönüllü kuruluşlarda süreklilik ve kurumsallaşmayı sağlayabilmek

Başkan Nihat Erdoğmuş’un Kurumsal Yönetim Akademisi’nin tanıtım toplantısında sunduğu açılış tebliğini şöylece özetlemek mümkündür:

“Kamu ve özel sektör(ün) yanında üçüncü sektör olarak kabul edilen sivil toplum kuruluşları devlet ve özel sektörün ulaşamadığı pek çok alanda faaliyet göstererek önemli bir boşluğu doldurmaktadır. Toplumsal değişimin önemli aktörleri arasında yer alan STK’ların sayı, faaliyet alanı, ölçek ve uluslararası iş yapma kapasitesi bakımından büyümeye devam ettiği, çeşitlendiği ve değiştiği görülmektedir.

Son dönemlerde gönüllü kuruluşlar, sayısal olarak büyümeleri ve etki alanlarının genişlemesine rağmen birtakım sorunlarla karşı karşıyadır. Niceliksel büyüme ve genişlemenin niteliksel büyüme ve genişlemeye doğru dönüştürülmesi gereği dikkat çekmektedir. Büyüme ve genişleme süreci, sivil toplum kuruluşlarının, varoluş gayelerini yeniden tanımlama, organizasyonel yapı, insan kaynağı ve mali kaynakların yönetimi bakımından yeni duruma uygun düzenlemeler yapmalarını gerektirmektedir. Gelinen noktada, gönüllü kuruluşlar için genel geçer ve tek tip çözümlerin yeterli olmadığı açıktır. Faaliyet alanı, ölçek ve uluslararası iş yapma durumuna göre sivil toplum kuruluşlarında sorunların türü ve düzeyi de değişmektedir. Buna bağlı olarak çözüm yollarının da farklılaşması tabiidir.

Sivil toplum alanında yaşanan gelişmeler, yeni yönetsel ve organizasyonel pratiklerin ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Bu pratikler yeni örgütsel formlara (kurumsal yapılara) ve yeni iş yapma usul ve tekniklerine dönüşmeye başlamıştır. Artık küçük ve tekil dernek veya vakıfların yanında, çok sayıda kuruluşu bünyesinde barındıran ve bunları yöneten platform, çatı, şemsiye gibi üst yapıların da var olduğu örgütlenme biçimleri ile karşı karşıyayız. Yine istatistiklere bakılırsa, sivil toplum alanında profesyonel çalışan sayısının gönüllü çalışan sayısından daha fazla olmaya başladığı dikkat çekmektedir. Değişim sürecinin doğal haliyle mi evrileceği, yoksa planlı değişim çabalarıyla arzu edilen istikamete doğru mu gideceği kritik bir konudur. Gönüllü kuruluşların bir gaye için yola çıktıklarını düşünürsek, bu kuruluşların ulaşmak istedikleri gayenin tasarlanması, bu gayenin somut modellere dönüştürülmesi ve değişimin bu yönde kanalize edilmesi gerekmektedir.

Bugün geldiğimiz noktada, gönüllü kuruluşların, siyaset ve iş dünyası ile ilişkileri, yeni oluşmaya başlayan kurumsal yapıları, bu yapıların kendi iç ilişkileri, insan kaynağının niteliği ve mali kaynakların etkin yönetimi konuları yeni bir yönetim felsefesi ve buna uygun yönetim becerileri gerektirmektedir. İhtiyaç duyulan beceriler, daha önce sivil toplum alanında deneyimlenmemiş büyüklük ve çeşitlilikte organizasyon yapılarının yönetimine işaret etmektedir.

Yapısal unsurların yanında; kurum olarak, adalet, şeffaflık, hesap verme ve sorumluluk gibi yönetişim ilkelerine uygun davranmayı sağlayacak sistem ve davranışlar her gün daha fazla önem kazanmaktadır. Günümüzde giderek karmaşıklaşan ve çeşitlenen sivil toplum alanında ortaya çıkan ihtiyaçları karşılamak ve değer üreten kurumlar olarak işlev görmek büyük önem arz etmektedir. Karşı karşıya kaldığımız sorun, ihtiyaç ve meydan okumalar daha güçlü kurumlar ve daha nitelikli insan kaynağı ile yola devam etmemizi zorunlu kılmaktadır.”

Büyüme ve değişim sürecini dirayetle yönetebilmek  

“Ülkemizde birçok vakıf, dernek ve gönüllü teşkilat bin bir güçlükle ve büyük fedakârlıklarla güzel işler yapmış ve yapmaya devam etmektedir. Bununla beraber, uluslararası gelişmeler, sosyal, ekonomik, siyasi ve teknolojik değişimler gönüllü kuruluşları ciddi biçimde etkilemektedir. Bu açıdan baktığımızda “büyüme ve değişim sürecini yönetmek” gönüllü kuruluşların önündeki en temel yönetim meselelerinden birisi olarak durmaktadır. Peki, önemli, bir o kadar da zor ve meşakkatli bu süreçte neler yapılabilir?

1. Ekonomik gelişme, refah, iktidar, iş dünyası, meslek sahibi olmak gibi önemli alanları deneyimlemiş kişiler olarak hayatın gayesinin ne olduğu konusunda yeniden düşünmeye, zihnî berraklığa kavuşmaya ve bu çabalardan sonra anlamlı ve anlaşılır bir kurumsal gaye ortaya koymaya ihtiyaç var. Gayenin oluşturulması sonrasında, gönüllü kuruluşun gayesinin (temel varoluş amacının) yöneticiler, gönüllüler ve profesyoneller tarafından benimsenmesi ve paylaşılmasını sağlamak gerekmektedir. Sivil toplum alanında gönüllülük ruhunun ve heyecanının kaybolmaması için buna çok ihtiyacımız var.
2. Gönüllü kuruluşların sahip olduğu kaynak, kabiliyet ve kapasitelerini doğru analiz etmeleri, buna göre geleceğe hazırlanmaları ve stratejik tercihlerini yapmaları büyük önem arz etmektedir.
3. Üçüncü adım, stratejik tercihlerle uyumlu, faaliyet alanına ve ölçeğe uygun, etkin işleyen bir organizasyon yapısı, yönetici kompozisyonu ve liderlik yetkinliklerine sahip olmak gerekmektedir. Yani fikrî çerçevenin hayata geçirilmesine aracılık edecek doğru ve işlevsel kurumlar oluşturma ve/veya var olanların kapasitelerini geliştirme ihtiyacı bulunmaktadır. Diğer bir ifade ile kurumsal yapıların, stratejik amaçlarla uyumlu, kurumsal ve yönetsel sürekliliğe katkı sağlayan ve yönetimi devredilebilir bir niteliğe sahip olmaları önemlidir. Kurumsal yapıların değer üretmesini önemsiyorsak, yönetici kompozisyonu ve liderlik konusunu da ciddiye almak durumundayız. Bu husus ya kurumların önünü açıyor ya da darboğaz oluşturuyor. Yönetim kurulları ve yönetim kadrolarında uyum ve farklılığın nasıl dengeleneceği sorusu günümüzün en hayati yönetim sorularından birisidir. Liderin baskınlığı mı yoksa kolektif akıl mı sorusu üzerine çokça düşünmemiz gerekiyor. Son olarak, zamanın ve şartların farklı liderlik tarzları gerektirdiğinin altını çizmekte yarar var.
4. Nitelikli ve gönüllü insan kaynağının temini, elde tutulması ve geleceğe hazırlanması gönüllü kuruluşların karşı karşıya kaldığı temel yönetim meselelerinden bir diğeridir. Gönüllü bulmak ve gönüllüleri etkin yönetmek, gönüllü çalışma ile profesyonelliği dengeleyebilmek, çalışma ortamı ve özlük haklarıyla ilgili iyileşme yapmak gerekmektedir. Bu bağlamda genç nesli anlamak ve gönüllü kuruluşlara katılımını artıracak istek ve motivasyonu sağlamak, özellikle üzerinde durulması gereken kritik bir husustur.
5. Mali kaynak bulmak ve geliştirmek, mali kaynakların yönetiminde iyileşme, iş ve işlemlerde şeffaflığın sağlanması ve hesap verebilir sistemler oluşturmak diğer bir kurumsal yönetim konusudur. Gönüllü kuruluşların büyük ölçüde hayırseverlerin yardımları ile faaliyetlerini gerçekleştirdiklerini biliyoruz. Hayır faaliyetlerinde “bir elin verdiğini diğer elin bilmemesi” hassasiyeti yanında, gönüllü kuruluşlarda yanlış, ihmal ve hataların olmaması için nasıl bir şeffaflık ve hesap verme sistemi olmalı sorusu üzerine de çokça düşünmemiz gerekiyor.”

Zengin potansiyelimizi yetkinlikle açığa çıkarabilmek

“Ülkemizin kültürel mirası, jeopolitik konumu, gelişmekte olan ekonomisi ve genç nüfusu gönüllü kuruluşlara önemli imkânlar sunmaktadır. Ancak mevcut organizasyon biçimlerimiz ve   kurumsal yapılarımız dönüştürülemezse geleceğe hazırlıksız yakalanma yanında, sonraki kuşaklara çözümü zor sorun yumakları bırakma potansiyeli de taşımaktadır. Karşı karşıya kaldığımız durum, geçmişin doğru anlaşılması, bugünün doğru okunması ve geleceğin doğru tahmin edilmesini gerekli kılmaktadır.

Kurumların gaye ve stratejik amaçlara ulaşmak için tasarlanmış araçlar olduğunu hatırlamakta yarar var. Tarihsel ve sosyolojik bir karaktere sahip olan kurumlar sosyo-teknik sistemlerdir. Kurumlar, kurucu iradenin biçimlendirdiği, görünmeyen ancak buzdağının altında tüm davranışlarımızı etkileyen bir kurum kültürüne sahiptir. Bu açıdan bakınca kurumlar, tesisi zor, değişimi ve dönüşümü daha da zor yapılardır. Kurumları böyle bir gerçekliğe sahip, özenle kurulması ve büyütülmesi gereken araçlar olarak görüyoruz.

Kurumsal Yönetim Akademisi, sivil toplum alanında kâr amacı gütmeden faaliyet gösteren kuruluşların “kurumsal kapasiteleri” ve bu kuruluşlarda “gönüllü ve profesyonel çalışanların yetkinliklerini artırmayı” hedeflemektedir. Yetkinliği; bilgi, beceri ve yapma isteği üçlüsünün birlikte var olması olarak kabul ediyoruz.

STK’lar için ahlaki değerlere uygun, etkin, adil, şeffaf, dolayısıyla güvenilir bir yönetim sisteminin ve daha verimli çalışabilen kurumsal yapıların oluşturulması önemli bir odaklanma alanı olacaktır. Gönüllü teşekküller olarak ortaya çıkan sivil toplum kuruluşlarının, profesyonelleşme sürecine evrildiği bu dönemde bilgi ve birikim açısından donanımlı yönetici, profesyoneller ve gönüllülere önemli derecede ihtiyaç duyulmaktadır. KYA, kurumsal ve bireysel düzeydeki bu ihtiyaçların giderilmesine katkı vermek üzere yola çıkmaktadır. Bu yolculukta, üniversitelerimiz ve gönüllü kuruluşlarımızla birlikte yürümek, kamu ve özel sektörün desteğini de arkamızda görmek istiyoruz.

Uzun yıllardır gönüllü kuruluşlar alanında çalışmalar yapan İLKE Derneği, gönüllü kuruluşların faaliyetlerini yürütürken gönüllülüğü kaybetmeden daha organize, sistemli ve verimli çalışmalarının gereğine inanmaktadır. Bu yüzden gönüllülük, kurumsallık, verimlilik ve sürekliliği bir bütün olarak ele alıyoruz…”

Kurumsal Yönetim Akademisi, alanında uzman eğitimciler tarafından verilecek kurumsal yönetim eğitimlerinde, STK’ların uygulanabilir ve işlevsel olacak şekilde kurumsal yönetim prensiplerine göre hareket etme kabiliyetlerini geliştirmek amacıyla STK’lara kendi organizasyon yapılarını tasarlama, stratejik planlarını hazırlama, yıllık faaliyet ve iş planı oluşturma ve takibi süreçleri hakkında bilgi ve beceri kazandırma hedeflemektedir. Keza, yönetim birimlerinin etkin çalıştırılması üzerinde yoğunlaşacak eğitimler süresince; yönetim ve yöneticilik, bir sistem olarak kurumlar, kurumsal gelişim ihtiyacının analizi, stratejik yönetim ve stratejik plan hazırlama, organizasyon yapısının oluşturulması ve geliştirilmesi, iş akış süreçleri ve iyileştirilmesi, kurumsal performans ölçümü ve denetleme, kurumsal yönetim ve yöneticilerin rolleri gibi başlıklar altında dersler verileceğini duyurmaktadır.

Bu yeni girişimin ülkemiz ve insanlık için hayırlı olmasını diler, emeği geçenlere yürekten tebrik ve takdirlerimi sunarım.

Kaynak: www.kurumsalyonetim.org